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José Francisco Soto Bonel, decano de los gerentes de hospital de Madrid tras más de 20 años dirigiendo el Clínico San Carlos: “el nivel de la sanidad madrileña es de las más satisfactorias del mundo”

José Francisco Soto Bonel, decano de los gerentes de hospital de Madrid tras más de 20 años dirigiendo el Clínico San Carlos: “el nivel de la sanidad madrileña es de las más satisfactorias del mundo”
septiembre 12
19:21 2022

En el hospital hemos organizado ámbitos de gestión asistencial autonómica que han cambiado el espíritu de este hospital abordando mejoras en los procesos asistenciales, docentes e investigadores.

El año pasado, 2021, el Hospital Clínico encabezó la encuesta de satisfacción de los ciudadanos de Madrid. Eso es importante para un hospital público de este tamaño con una historia que se remonta a 1787.

La OMS (Organización Mundial de la Salud) nos dio la dirección en España de las primeras investigaciones en COVID y los fármacos que resultaban útiles o no. El PROYECTO SOLIDARITY fue un voto de confianza de la OMS a este hospital.

Que la sanidad de Madrid está privatizada me parece una acusación fuera de tono. Esa acusación se lanza porque de los 39 hospitales que gestiona el SERMAS, hay 4 de titularidad privada concertados para que desarrollen la función de hospitales generales. Es una acusación que forma parte del juego político. Poco rigurosa en cuanto a la argumentación, pero engancha a determinadas opiniones políticas.

Es cierto que los desplazados de una comunidad a otra, por las razones que sea, pueden tener problemas. Como solución, tendríamos que aprovechar el desarrollo de las tecnologías de tratamiento de la información para poder llegar a la misma información desde todos los puntos asistenciales del territorio español. Acceder a los datos de cada paciente con una tarjeta sanitaria unificada. Tecnológicamente, en el proceso de transformación digital, es fácil dar ese paso.

Una cosa es la gestión y otra la asistencia sanitaria. La gestión no debe impedir la asistencia sanitaria de excelencia en cada comunidad autónoma y eso se consigue conociendo que se está haciendo a un paciente en otro sitio cuando aparece en la puerta de urgencias de otra comunidad. La gestión se va a mantener en cada comunidad autónoma, pero los acuerdos de asistencia sanitaria tienen que ser fluidos, flexibles y eso se debe facilitar con el acceso a los datos, a los informes y a las historias clínicas.

La profesionalización en la gestión de los hospitales es innegociable. Y las comunidades autónomas están convenciéndose cada vez más de que no vale el mejor amigo para ocupar un puesto de gestión sino el gestor más preparado para ese puesto determinado y no para otro.

La falta de profesionales de la salud se debe, probablemente, a una deficiente planificación. Estamos limitando el número de médicos que acceden al programa MIR y nos estamos quedando sin médicos especialistas. Igual nos pasa con la enfermería debido al acceso a las universidades. Es cuestión de estrategia de futuro, es decir pensar menos en el presente y pensar más en un futuro a medio y largo plazo. Eso exigiría un replanteamiento general desde el Ministerio correspondiente.

¿Están mal pagados los profesionales de la salud en España?. Para el nivel de los salarios de los españoles probablemente no. A nivel europeo probablemente cobran más los que se van al Reino Unido, los que se van a Francia. A nivel mundial los que se van a Estados Unidos cobran más. Arriesgan más, pero también pueden tener unos salarios, y sobre todo unas retribuciones extra salariales, más importantes. ¿Podríamos competir nosotros pagando más a los profesionales?. Posiblemente pagándoles un poco más, sí. Pero pagándoles 3, 5 o 10 veces más yo creo que no. Cada país tiene que responder pagando a sus profesionales en base al nivel de riqueza que ese país tiene. Y España no es de los países más ricos del mundo.

El Hospital Clínico San Carlos tiene su origen en 1787. En sus principios se encontraba en la zona de Atocha donde actualmente está enclavado el Centro de Arte Reina Sofía. A comienzos del siglo XX fue trasladado a su actual emplazamiento en la Plaza de Cristo Rey perteneciente a la zona de Moncloa- Aravaca. En 1960 fue reconstruido.

Actualmente es el principal centro en la formación de profesionales de la Universidad Complutense. Cuenta con más de 5.000 profesionales, alrededor de 1.000 camas operativas, más de 200 locales de consultas y más de 30 quirófanos. Además, del hospital dependen varios centros de salud, algunos de ellos especializados en Salud Mental.

José Francisco Soto Bonel es nombrado director gerente del hospital en octubre de 2001, tras haber desempeñado el cargo de subdirector desde septiembre de 1999 a septiembre de 2001. Desde octubre de 2020 es, además, presidente de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud).

Soto Bonel es licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza a los que añade los títulos de Economía de la Salud y Gestión Sanitaria.

Amable, de buen talante y fácil palabra nos recibe en su austero despacho de la primera planta del hospital.

Pregunta.- Lleva Ud. más de 20 años al frente del hospital ¿cuales han sido sus principales logros?
Respuesta.- No es normal que los gerentes llevemos tantos años. Cuando yo llegué a la gerencia del Hospital Clínico, la media de los gerentes en España era de un año y medio. Yo he batido el récord y probablemente sea por mi estilo directivo.
De lo más orgulloso que estoy es de haber cambiado la mentalidad del hospital a través de estrategias de gestión clínica, es decir hemos organizado ámbitos de gestión asistencial autonómica organizada por médicos, institutos, varias clínicas, unidades de gestión clínica, etc. que han cambiado el espíritu de este hospital. Funcionamos pactando con agrupaciones de servicios organizadas en torno a procesos. Por ejemplo, el Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico que fue una creación funcional que hicimos aquí nosotros en la gerencia convenciendo al jefe de Servicios de Cardiología no Invasiva, jefe de Servicio de Cardiología Invasiva, jefe de Servicio de Cirugía, jefe de Servicio de Medicina Interna de Prevención Cardiovascular, jefe de Cirugía Vascular. Todos juntos constituimos una especie de clínica que se mueve con un presupuesto propio, con un equipo propio y pacta con la gerencia los recursos humanos, asignaciones, tecnología , presupuesto, etc. y aborda mejoras en los procesos asistenciales, docentes e investigadores.

P.- ¿Esta idea fue puesta en marcha en algún otro lugar?
R.- Este nivel de autonomía que le damos a los centros no se ha repetido mucho en España, aunque si se llevó a cabo durante unos años en el Clínico de Barcelona. Ahora ha cambiado su forma jurídica y su Patronato parece que no apoya mucho esto. Lo que está ocurriendo últimamente es que algunos hospitales están empezando a considerar que al Clínico San Carlos le ha ido bien esto y lo están empezando a desarrollar como el Gregorio Marañón o el Rocío de Sevilla o un hospital de Zaragoza. Nosotros transformamos el hospital con esta filosofía al 80%. Así, el 80% de todos los procesos que hace el hospital están organizados de esta forma funcional y al hospital le va bien.

P.- ¿Pero, seguramente hay más?
R.- Pues si. Segunda cosa. Hacer la transición de un hospital de la Universidad Complutense y, por lo tanto, organizado como las cátedras docentes de la universidad, es decir, un catedrático un servicio, siempre así. Un catedrático y un jefe de servicio. Hubo que romper esa idea para buscar a los mejores y no a los catedráticos per se. Pero ha sido romperla poco a poco. Cambiar la cobertura, pero a largo plazo.

Estoy satisfecho de la concienciación de los procesos del hospital de las estrategias de humanización

Tercera cosa que ha salido bien . Es la renovación arquitectónica del hospital, aunque muy lenta. Ha salido bien porque lo vamos haciendo sin tocar el hospital, un edificio histórico catalogado como tal. No hemos tocado fachadas exteriores , ni tampoco el interior en sus distribuciones . Hemos ido sosteniendo el hospital en base a ir ejecutando obras de conservación y mejoras. Aunque, insisto, en la parte negativa podría decir que demasiado lentas.
Y otra cosa de la que estoy satisfecho es la concienciación de los procesos del hospital de las estrategias de humanización. Trato de los pacientes, trato con dignidad al paciente que merece como ser humano y eso está muy metido en el ADN de este hospital. Sin ir más lejos, el año pasado, 2021, encabezamos la encuesta de satisfacción de los ciudadanos de Madrid. Eso es importante para un hospital público de este tamaño con esta historia. Este hospital nació en 1787 o sea que ya tenemos historia por detrás.

P.- ¿Ser el decano de los gerentes de los hospitales de Madrid, y no se si también de los gerentes españoles, le convierten en una referencia?
R.- Soy el decano de los gerentes de Madrid. A nivel nacional, hay otro gerente que me supera, creo que es el de Soria que se jubila y se retira dentro de unos días. A partir de ahí me da el relevo como decano de los gerentes españoles. Pero eso no tiene ningún mérito. Solamente los años. Es más importante lo que has aportado, como ya he comentado.

P.- ¿Cuál es su relación con la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid?
R.- Buena. Excelente siempre. A mí me gusta decir que las relaciones entre los jefes tienen que basarse en la lealtad. Ni ser el más obediente, ni el más rebelde porque eso luce más. No, sino ser leal y si eres leal vas a estar en los puestos todo el tiempo que sea necesario, hasta que los jefes consideren que, quizás, eres más adecuado en otro puesto.

P.- ¿Le consultan algunas decisiones que se toman?
R.- Algunas sí. Yo siempre me he llevado bien con todos los consejeros que han pasado. Sí, me suelen consultar consejeros, directores generales… Algunas decisiones, no todas.

P.- El Clínico es uno de los hospitales de mayor prestigio a nivel nacional al igual que La Paz, el 12 de Octubre, el Gregorio Marañón, Puerta de Hierro o la Clínica de la Concepción. Eso se pone de manifiesto en la elección de los pacientes y de los médicos que inician sus prácticas. ¿Cuáles son las especialidades más demandadas por los enfermos?
R.- Nosotros somos un hospital de especialidades, pero también un hospital general. Los pacientes del área que vienen aquí, vienen a las especialidades con más actividad: cirugía general, medicina interna, traumatología, ginecología… Los pacientes que eligen el Clínico como un hospital de especialidades eligen más algunas especialidades: traumatología, cardiología, neurología, neurocirugía… Esas son las más demandadas en una vía y otra.

El gobierno de la Comunidad de Madrid ha establecido un plan de apertura de los centros de urgencias periféricos y a partir de ahí, seguramente, nos encontraremos los hospitales con una disminución del acceso a urgencias

P.- ¿Los servicios de urgencias se han visto perjudicados por el hecho de que se hayan cerrado las urgencias en los centros de salud?
R.- Hemos estado atendiendo durante este año, principalmente, más pacientes en urgencias. Nosotros creemos que una parte de la razón de más pacientes en urgencias ha podido ser que no ha habido dispositivos abiertos durante la pandemia. Ahora estamos empezando a bajar, a lo mejor por el efecto del verano, el acceso de pacientes a urgencias. El gobierno de la Comunidad de Madrid ha establecido un plan de apertura de los centros de urgencias periféricos y a partir de ahí, seguramente, nos encontraremos los hospitales con una disminución del acceso a urgencias. No te puedo decir si mucho o poco, pero algo si.

P.- ¿Cercanía de los profesionales de la salud y humanización en el trato con los pacientes, son fundamentales?
R.- Son fundamentales, evidentemente. ¡Si, si…!. Sin ese convencimiento, y esa actitud no se puede mantener un hospital. Sería imposible.

P.- El Clínico tiene cada día más programas de investigación en campos como las enfermedades raras o minoritarias o el COVID que aún sigue allí.
R.- Si, si. Es así. Este hospital ha sido de los hospitales españoles que más investigación clínica ha realizado en torno al COVID. Y este hospital es uno de los hospitales que se ha empeñado, también, en ser decisivo en la investigación de enfermedades poco frecuentes o enfermedades raras. Ahí no somos todo lo potentes que hemos sido con COVID.
En COVID todavía seguimos investigando: el COVID persistente, secuelas del COVID, origen y consecuencias de los daños del COVID, etc. La OMS (Organización Mundial de la Salud) nos dio la dirección en España de las primeras investigaciones en COVID y los fármacos que resultaban útiles o no. El PROYECTO SOLIDARITY fue un voto de confianza de la OMS a este hospital.

P.- La izquierda, principalmente, continúa afirmando que la sanidad en Madrid está privatizada. ¿Qué nos puede decir sobre esto?.
R.- Es una acusación, a mí me parece, fuera de tono, evidentemente. Es una acusación que se demuestra que no es así cuando se com paran porcentajes, presupuestos, plantillas, etc. El Servicio Madrileño de Salud (SERMAS) gestiona 35 hospitales públicos en la Comunidad de Madrid. Y esa acusación se lanza porque hay 4 hospitales de titularidad privada concertados para que desarrollen la función de hospitales generales con cargo al SERMAS: La Fundación Jiménez Díaz, el Rey Juan Carlos de Móstoles, el hospital de Villalba y el del Corredor del Henares (Torrejón). En base a eso se lanza esta acusación que, a mí me parece, forma parte del juego político. Poco rigurosa en cuanto a la argumentación, pero engancha a determinadas opiniones políticas.

P.- ¿Es importante la colaboración entre la sanidad pública y la privada?.
R.- Claro, es básica. A mí me parece básica. No hay una enfermedad privada y una enfermedad pública. Y no hay un a salud privada y una salud pública. Por tanto, no se puede plantear que unos hospitales traten distinto a la enfermedad que otros hospitales.
Cuando se trata de buscar procesos eficientes, procesos efectivos, no podemos ir uno por cada lado. Tenemos que intercambiar información capaz de hacernos mejorar a todos y hacernos a todos profesionales. La investigación de uno tiene que servir para mejores servicios asistenciales en todos. Y los servicios asistenciales compartidos también tienen que servir para mejorar todos.

P.- Las competencias en materia sanitaria están transferidas a las comunidades autónomas, lo que produce problemas en los desplazados de una comunidad a otra cuando requiere atención médica y en la dispensación de fármacos. ¿Desde su experiencia, cuál es su receta para acabar con este mal?
R.- Esto, evidentemente, está suponiendo un mal, un problema, sí. Tendríamos que aprovechar el desarrollo de las tecnologías de tratamiento de la información para poder llegar a la misma información desde todos los puntos asistenciales del territorio español. Poder llegar acceder a los datos de cada paciente con una tarjeta sanitaria unificada, que no tiene porqué ser física, puede ser virtual y llevarse en los teléfonos móviles. En este momento tecnológicamente es fácil dar un primer paso, el más importante, en la transformación digital que se nos viene encima que es el acceso a los datos de cada paciente. Eso es básico y es el primer retoque que se está empezando a abordar en las comunidades autónomas.

P.- Esto supondría una cierta recuperación de las competencias transferidas a las comunidades autónomas.
R.- Una cosa es la gestión y otra la asistencia sanitaria. La gestión no debe impedir la asistencia sanitaria de excelencia o de calidad en cada comunidad autónoma y eso se consigue conociendo que se está haciendo a un paciente en otro sitio cuando aparece en la puerta de urgencias de otra comunidad autónoma, porqué está de vacaciones, de viaje, trabajando, o lo que sea. La gestión se va a mantener en cada comunidad autónoma, pero los acuerdos de asistencia sanitaria de las comunidades autónomas tienen que ser fluidos, flexibles y eso se debe facilitar con el acceso a los datos, a los informes y a las historias clínicas. Eso tecnológicamente es fácil. Y si tecnológicamente es fácil, se va a hacer, seguro.

P.- Es Ud, además, presidente de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) desde hace dos años. ¿Cuáles son los principales objetivos que se ha planteado?
R.- En SEDISA el principal objetivo de todos desde hace 18 años, cuando se creó la organización, es mejorar la profesionalización de los directivos españoles. Es decir, nuestras propias prestaciones. Tenemos que ser más adecuados a los retos de los puestos directivos que estamos ocupando. SEDISA lanza estrategias de formación de investigación conjunta en gestión, de posicionamientos estratégicos de asesoramiento a las comunidades autónomas en este aspecto. La más importante misión es ser más profesionales en lo que hacemos los directivos españoles.

P.- ¿La profesionalización en la gestión de los hospitales, es innegociable?
R.- Es innegociable. Y las comunidades autónomas, desde su capacidad de gestión, están convenciéndose cada vez más de que no vale el mejor amigo para ocupar un puesto de gestión si no el gestor más preparado para ese puesto determinado y no para otro. Cada puesto de gestión tiene unas exigencias tiene unas competencias que hay que dominar. Alguien que domine las competencias es el que más utilidad va a suponer para un gobierno que debe responder por la gestión de sus centros.

En SEDISA el principal objetivo es mejorar la profesionalización de los directivos españoles de la salud

P.- Actualmente hacen falta profesionales de la salud: médicos, enfermeras, etc. ¿Esto se debe a falta de recursos económicos o carencia de recursos humanos?
R.- Se debe, probablemente, a una deficiente planificación en algunos casos. Estamos, por ejemplo, limitando el número de médicos que acceden al programa MIR durante años y años y nos estamos quedando sin médicos especialistas ahora. Igual nos pasa con la enfermería debido al acceso a las universidades. Eso es cuestión de estrategia de futuro, es decir pensar menos en el presente y en los recursos que tengo yo en los presupuestos y pensar más en un futuro a medio plazo. Pensar que los estudiantes que están entrando a las facultades o médicos y enfermeras que están entrando en especialización en el programa MIR u otros. Pensar que estos se van a posicionar en el mercado dentro de 5, como mínimo, o de 10 años cuando entren a las facultades o de 12 años, mínimo, y no se puede estar en escasez durante 10 años o 12 años o 6 años, mínimo, porqué eso afecta mucho al sistema sanitario y da la sensación que no se llega a las demandas y eso exigiría un replanteamiento general desde el Ministerio con unas decisiones pensando en el largo plazo.

P.- El paciente a nivel de calle o incluso en otros estamentos hacen comparaciones de retribuciones salariales entre España y otros países. ¿Están mal pagados los profesionales de la salud en España?
R.-Para el nivel de los salarios de los españoles probablemente no. A nivel europeo probablemente cobran más los que se van al Reino Unido, los que se van a Francia. A nivel mundial los que se van a Estados Unidos cobran más. Arriesgan más, pero también pueden tener unos salarios, y sobre todo unas retribuciones extra salariales, más importantes. ¿Podríamos competir nosotros pagando más a los profesionales?. Posiblemente pagándoles un poco más, sí. Pero pagándoles 3 veces más, 5 veces más, 10 veces más como es posible que puedan cobrar en Estados Unidos, yo creo que no. Cada país tiene que responder pagando a sus profesionales en base al nivel de riqueza que ese país tiene. Y España no es de los países más ricos del mundo.

P.- ¿El Clínico tiene su cupo cubierto o también necesita más personal?
R.- En estos momentos tenemos dificultades para contratar enfermería. Pero, probablemente, sea una cuestión de contrataciones más elevadas que con normalidad se realizan todos los veranos para cubrir las vacaciones de las plantillas fijas. Pero la plantilla autorizada que nosotros tenemos en el Clínico está cubierta totalmente, incluso con más profesionales vinculados a actividades adicionales extraordinarias.

P.- ¿Cuál es, según su opinión, el nivel de la sanidad madrileña en relación con el resto del mundo?
R.- Buen nivel. Buen nivel de los servicios sanitarios. Estamos hablando de los más satisfactorios del mundo.

P.- Siempre hay algo que se puede hacer para mejorar. ¿Qué haría Ud.?
R.- Muchas cosas. Si no tuviera un planteamiento de mejora constante no estaría dirigiendo un hospital como este. Hay que mejorar. Hay que iniciar la transformación digital de nuestros hospitales; hay que profundizar en los planes de humanización; hay que mejorar la eficiencia energética de los hospitales; hay que mejorar la especialización y formación de los profesionales no sanitarios de los hospitales.

P.- Las medidas adoptadas por el gobierno en torno al ahorro energético y las temperaturas propuestas ¿pueden traer problemas de salud?
R.- Los hospitales estamos exentos de estas medidas, de esta aplicación, en base a que nosotros tenemos pacientes, enfermos a los que no se puede limitar las posibilidades de mejoras por temperaturas o por el consumo de agua, de energía de luz, etc. Si las medidas, y no hablo de los hospitales si no en general de la sociedad, pueden mejorar las condiciones económicas de este país, bienvenidas. Si gastamos más de lo que podemos tenemos que buscar como cubrimos el déficit público. Si gastamos menos tenemos que responder porqué gastamos menos y en que empleamos el dinero. En general siempre ha sido así. Hay que buscar un equilibrio difícil, francamente difícil, pero cualquier política de eficiencia, energética en este caso, cualquier política de eficiencia pensada como aportación al bienestar ciudadano se justifica. En este caso yo no he pensado si se cumple el requisito de que vaya buscando el bienestar de los ciudadanos. El gobierno expresa que sí. Habrá que verlo.

P.- ¿Ha sido ud. tentado por la política alguna vez?
R.- Sí, sí. A veces, a veces. Yo no me siento capaz de dominar herramientas e instrumentos de la política. Yo me siento profesional dedicado a la gestión, gestión sanitaria en este caso. Prácticamente toda mi vida profesional la he dedicado a la gestión. Estoy convencido que no valdría para la política.

Textos y fotos: j.h.a.

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